Mladi danas ne žele raditi, sve bi na gotovo, a uvrijede se kad ga krivo pogledaš? Je li ova generacija doista drukčija?

„Ja više ne znan šta bi ti reka, majke mi mile. Od dvadeset ljudi šta se jave za posal, deset ih ne dođe ni prvi dan. Ni poruka, ni poziv, ništa. I pazi sad ovo, ne daj Bože da mu nešto kažeš. On te gleda ka da si mu mater opsova. Odma neka nervoza, moraš pazit na svaku rič. Prije bi ti stari reka: ‘Ajde, mali, ne filozofiraj nego primi se posla’, i ti bi radija. Danas moraš prvo vidit kako je ko emocionalno, je li mu dan za komunikaciju… A meni gori kužina, trideset ljudi čeka spizu, a on mi govori da mu je smjena prevelik stres. Ima stvarno dobrih mladih ljudi, ali brate mili, ovi šta se jave pa ih nema, šta kasne po uru vrimena, šta in je mobitel važniji od gosta… to me satralo.“

Riječi su to jednog splitskog ugostitelja koji nam se živopisnim izborom riječi požalio na probleme koje muči s mladim zaposlenicima koji dobno spadaju u tzv. generaciju Z. To su djeca rođena s gadgetima u ruci. Govorimo o tehnološki najpismenijoj generaciji kojoj je tehnologija prirodno stanište. Čak 40 % ih priznaje ovisnost o pametnim uređajima. Ne libe se reći da se boje da će propustiti nešto važno na društvenim mrežama pa su upravo zato non stop online. Za njih je virtualna stvarnost realna i normalna stvarnost.

Potaknuti riječima ogorčenog poslodavca obratili smo se dr. sc. Nikoli Ercegu s Katedre za psihologiju rada pri Odsjeku za psihologiju Filozofskog fakulteta u Zagrebu. Glavni istraživački interesi našeg sugovornika vezani su uz područje prosuđivanja i donošenja odluka te individualnih razlika u racionalnosti, kao i uz područje ekonomske psihologije i financijske pismenosti. 

Je li generacija Z doista drukčija?

-Pitanje je kompliciranije nego što izgleda. Odgovor ovisi o tome što mislimo kad kažemo da je generacija Z „drukačija“. Kad uspoređujemo mlade i starije, razlika može imati tri izvora. Prvi je dob: mladi uvijek imaju drukčije okolnosti, prioritete, brige i želje od odraslih. Drugi je razdoblje, odnosno ono što se događa svima u isto vrijeme, poput pandemije ili gospodarske krize. Treći je generacija: nešto što je snažno utjecalo upravo na jednu dobnu skupinu dok je odrastala.

Generacijskim razlikama često se proglašavaju obične dobne razlike. Današnji „boomeri“, kako se pomalo podrugljivo zovu ljudi rođeni pedesetih, u mladosti su bili vrlo drukčiji od tadašnjih odraslih. Generacija Z, rođena otprilike oko 2000., jednako je drukčija od današnjih odraslih. Tu se ništa nije promijenilo. U tom smislu, generacija Z su jednostavno mladi ljudi.

O pravoj generacijskoj razlici možemo govoriti tek kad postoji neka važna okolnost koja je snažno utjecala na jednu dobnu skupinu, a na ostale nije ili je utjecala puno slabije. Tada se ta skupina razlikuje i od današnjih odraslih i od mladih iz ranijih vremena. Dokazi zasad upućuju na to da je tako možda s mentalnim zdravljem. Za odnos prema poslu, o kojem razgovaramo, nemamo čvrste dokaze o generacijskim razlikama. Tu se uglavnom radi o tome da su mladi – mladi.

Je li generacija Z psihološki ranjivija ili samo otvorenije govori o mentalnom zdravlju?

-Ovo je, koliko znamo, jedino područje u kojem imamo dobre razloge govoriti o pravoj generacijskoj razlici. Mladi danas jesu otvoreniji i to je dobro, ali to nije cijela priča.

Psiholog Jonathan Haidt i suradnici pokazali su da kod mladih početkom 2010-ih naglo rastu depresivnost i anksioznost. Prije toga, stanje se godinama nije pogoršavalo. Taj pad poklapa se s razdobljem u kojem su pametni telefoni i društvene mreže postali dostupni gotovo svima. Najviše su pogođene djevojke. Podaci su najčvršći za SAD, ali sličan obrazac postoji i u Velikoj Britaniji, nordijskim zemljama i drugdje na Zapadu.

Haidt uvjerljivo argumentira da postoje dva glavna uzroka. Prvi je odrastanje uz telefon i stalnu dostupnost društvenih mreža. Drugi je manjak slobodne igre bez nadzora odraslih u djetinjstvu, a upravo se u takvoj igri uče važne socijalne vještine. Imamo, dakle, snažan vanjski faktor koji je pogodio jednu dobnu skupinu, a ostale puno manje. To je primjer prave generacijske razlike.

Neki istraživači to osporavaju. Smatraju da je veza s društvenim mrežama slaba ili da je dio porasta posljedica toga što danas lakše govorimo o problemima. Za Hrvatsku nemamo tako jasne podatke. Tegobe rastu, osobito kod djevojaka, ali čini se da je rast blaži nego u skandinavskim zemljama.

Za poslodavce to znači da mogu očekivati da će tema mentalnog zdravlja među mladima biti prisutnija nego prije. To ne znači da mlade moraju drukčije tretirati ili ih štititi od svih izazova. Ono što mogu napraviti, i što vrijedi za sve zaposlenike, a ne samo za mlade, jest ponuditi dobar posao.

U našoj istraživačkoj skupini na Katedri za psihologiju rada FFZG-a razvili smo model kvalitete posla koji opisuje kakvi su poslovi dobri za produktivnost, psihološku dobrobit i mentalno zdravlje. Nazvali smo ga SUPERB modelom, a govori da je posao dobar kad nudi ekonomsku i psihološku sigurnost (Safety), mogućnost rasta, razvoja i napredovanja (Upgrading), osjećaj smisla i svrhe (Purpose), autonomiju i osjećaj odgovornosti (Empowerment), kvalitetne i ispunjavajuće odnose na poslu (Relationships) i dobru ravnotežu između poslovnog i privatnog (Balance). Ukratko, dobar posao je onaj u kojem se čovjek osjeća sigurno, i ekonomski i psihološki. U njemu može učiti i napredovati, vidi smisao onoga što radi i do neke razine sam odlučuje o tome kako će raditi. Ima dobre odnose s ljudima oko sebe i ostaje mu dovoljno vremena i snage za život izvan posla. Takav posao ne štiti ljude od izazova, nego im daje uvjete da se s njima nose.

Jesu li mladi manje spremni raditi i odricati se? Zašto poslodavci fleksibilnost tumače kao nedostatak ambicije i lojalnosti?

-Poslodavci često kažu da mladi manje žele raditi, da ne ispunjavaju očekivanja, da su komotni, da traže fleksibilnost i da su nestrpljivi. To se može objasniti s tri faktora, a nijedan nije posebno vezan uz generaciju Z.

Prvi faktor je dob. Mladi su u prosjeku skloniji riziku i lakše podnose neizvjesnost. Još traže svoje mjesto. Slobodniji su jer većina još nema obitelj i djecu. Danas se to događa sve kasnije, pa to razdoblje traje dulje.

Drugi faktor je duh vremena. Kako društvo postaje obrazovanije i bogatije, polako se mijenjaju vrijednosti. Manje cijenimo sigurnost i poslušnost, a više slobodu, samoostvarenje i kvalitetu života. Važnije su nam vrijeme izvan posla, obitelj, prijatelji i zdravlje, pa i mentalno. Očevi danas više sudjeluju u brizi o djeci. Za sve više ljudi posao je važan dio života, ali nije cijeli život. To se ne odnosi samo na mlade. Mijenja se cijelo društvo, a mladi tu promjenu pokazuju najjasnije.

Treći faktor je gospodarstvo. Prije desetak, petnaest godina Hrvatska je imala jednu od najviših stopa nezaposlenosti u Europi, a gotovo svaki drugi mladi čovjek bio je bez posla. Tada su se radnici borili za poslodavce. Danas je obrnuto: plaće su veće, nezaposlenost je niska, a radnika nedostaje pa ih uvozimo. U takvim uvjetima lakše je i manje rizično promijeniti posao i tražiti bolje uvjete, što je potpuno legitimno. Poslodavcima promjena posla izgleda kao nelojalnost, a traženje prava kao loša radna etika.

Kad poslodavci brigu o privatnom životu nazivaju nedostatkom ambicije ili lojalnosti, to je dobrim dijelom zaključivanje koje im odgovara. Poslodavac, razumljivo, želi da ljudi rade što više i da rade i više od dogovorenog. Briga o privatnom životu tome se protivi, pa ju je zgodno proglasiti manom karaktera. Nekad je bilo normalno da radnik na to pristane jer nije imao izbora. Danas je, srećom, više moći u rukama radnika.

Ravnoteža između posla i privatnog života jedna je od šest sastavnica dobrog posla u našem modelu SUPERB. To nije nekakva usluga koju poslodavac čini radniku, već uvjet da ljudi dugoročno dobro rade i ostanu zdravi. Istraživanja pokazuju i da rad od kuće dio tjedna, kad je to moguće, ne smanjuje produktivnost, a ljudi rjeđe daju otkaz. Fleksibilnost ne znači manje rada, već više autonomije i više povjerenja u radnike.

Je li se promijenio odnos prema autoritetu?

-Mislim da jest, ali ne samo kod mladih. S jedne strane, to je dio iste promjene vrijednosti o kojoj sam govorio. Obrazovanije i sigurnije društvo manje prihvaća autoritet samo zato što netko ima funkciju. S druge strane, promijenile su se okolnosti. Nekad je neposluh bio skup jer si lako mogao ostati bez posla, a kad je posao teško naći, ljudi šute. Danas je situacija drukčija, pa se autoritetu lakše i suprotstaviti.

Općenito, ljudi cijene autonomiju i slobodu odlučivanja, a ne vole naredbe ni kad im se ta sloboda uskraćuje. Tada se javlja ono što psiholozi zovu reaktancija: ljutnja, prkos i želja da se suprotstavimo. Zato autoritet bez pokrića može opstati samo uz prisilu.

To ne znači da ljudi odbijaju svaki autoritet. Mnoga psihološka istraživanja pokazuju da ljudi prihvaćaju odluke nadređenih čak i kad im ne odgovaraju, ako je zadovoljena takozvana proceduralna pravednost. To znači da smatraju da je postupak kojim se došlo do odluke bio pošten. Za to je važno da su saslušani, da se prema njima ponaša s poštovanjem i da je njihovo mišljenje uzeto u obzir. Pravila također trebaju biti jasna i jednaka za sve.

Onaj tko je na poziciji autoriteta treba biti spreman na to. Pitanje „zašto?“ nije bezobrazluk. Šef kojemu se smije postaviti pitanje na vrijeme dozna za probleme, jer su ljudi s njim otvoreni. Šef kojemu se ne smije, dozna za njih prekasno. U našem modelu to spada pod psihološku sigurnost i osnaživanje. Ljudi bolje rade kad se ne boje reći što misle, kad ih se uvažava i pita za mišljenje te kad imaju utjecaj na svoj posao.

Kako pomiriti želju za brzim napredovanjem s činjenicom da se iskustvo gradi godinama?

-Nestrpljivost je i ovdje prije svega stvar dobi. Kad je život pred tobom, a još nemaš velikih obveza, najvažnije ti je učiti, rasti i probati nove stvari. S godinama i novim životnim ulogama ta želja slabi.

Važno je reći da je potreba za rastom, razvojem i napredovanjem, formalnim i neformalnim, snažna ljudska potreba. Imaju je svi, a mladi posebno. Dobar posao to mora omogućiti. Ne mora to biti formalno unaprjeđenje, ali čovjek mora imati osjećaj da raste i napreduje ako želimo da na poslu ostane zadovoljan i motiviran.

To se postiže brigom za zaposlenika: razgovorom o mogućnostima i putu u karijeri, postavljanjem ciljeva, davanjem novih odgovornosti i redovitim povratnim informacijama. Ako čovjek ne vidi put pred sobom i osjeća da stoji na mjestu, motivacija i angažman neizbježno će pasti.

Iskustvo se doista gradi godinama, ali zato mladi ljudi ne trebaju godinama stajati na mjestu i čekati. Do iskustva se dolazi tako da mladi na poslu stalno imaju osjećaj da napreduju. To ne mora biti unaprjeđenje na višu poziciju. Dovoljno je da uče nove vještine, da im se vjeruje i da dobivaju nove odgovornosti. Tako se iskustvo gradi korak po korak, a čovjek usput ostaje motiviran.

Što je najveći izvor nerazumijevanja i što obje strane krivo razumiju?

-Najveći izvor nesporazuma često su neizgovorena očekivanja. I poslodavac i zaposlenik imaju u glavi nepisani dogovor o tome što duguju jedan drugome. U psihologiji to zovemo psihološkim ugovorom. Problem je što ti dogovori često nisu isti, a nitko ih nije izgovorio. Kad se takav dogovor prekrši, i radnik i poslodavac postaju jako nezadovoljni.

Mnogi današnji šefovi počeli su raditi kad se podrazumijevalo da se ostaje duže, da se ne pita i da se lojalnost s vremenom isplati. Mladi su na tržište rada ušli pod drukčijim uvjetima i drukčije razmišljaju.

Zato je očit način da se nesporazumi smanje taj da se očekivanja jasno izgovore i da se što manje toga podrazumijeva. Kako kaže uzrečica, podrazumijevanje je nerazumijevanje. To se može riješiti otvorenim razgovorom i jasnim komuniciranjem očekivanja.

Kako izgleda dobra suradnja i što poručiti objema stranama?

-Radno mjesto na kojem generacije dobro surađuju zapravo nije ništa posebno generacijsko. Ono manje-više proizlazi iz onoga što smo već rekli. Očekivanja su izgovorena, a ne podrazumijevana, i radne uloge su jasne. Mjeri se ono što su ljudi napravili, a ne koliko dugo sjede u uredu. Atmosfera je takva da se smije pitati, pogriješiti i ne složiti se.

Mislim da je ta odgovornost više na poslodavcima i rukovoditeljima, jer su oni ti koji stvaraju atmosferu i uvjete rada. Zato bi moja glavna poruka poslodavcima bila: generacija Z nisu vanzemaljci. To su mladi ljudi kojima na poslu treba manje-više isto što i svima ostalima. To smo pokušali opisati modelom kvalitete posla SUPERB, koji sam već spomenuo.

Dobar posao pruža ekonomsku sigurnost, ali i psihološku, u kojoj se svatko osjeća slobodnim reći svoje mišljenje, pa i kritiku. Nudi mogućnosti za razvoj i napredovanje te ima smisao i svrhu. Radnik u njemu ima slobodu u tome kako i kada će obaviti posao, a pita ga se i za mišljenje. Odnosi među ljudima su dobri i kvalitetni. Na kraju, takav posao omogućuje ravnotežu s privatnim životom, tako da se čovjek nakon posla može psihološki odvojiti od njega. Na takvom poslu ljudi svih generacija bit će angažiraniji, zadovoljniji i produktivniji, a zbog toga i lojalniji organizaciji.