Ribola je nastala iz težnje jednog oca da skrbi o svojoj obitelji. Davne 1992. moj otac je otvorio prvu prodavaonicu u obiteljskoj kući. I danas ta prodavaonica radi i s ponosom nosi oznaku 1. Raslo se skromno ali stabilno. Do 2005. imali smo 12 prodavaonica i 38 milijuna kuna prihoda, prisjeća se Igor Milas, predsjednik uprave Ribole, uz konstataciju da su respekt prema tržištu i postupnost razvoja koji su utkani od početaka razlog žilavosti i dugotrajne održivosti tvrtke.
U 2005. Ribolu je preuzela kaštelanska tvrtka Nird na čelu s obitelji Dragičević, čija je vizija i promišljena strategija dovela do daljnjeg rasta i današnje pozicije na tržištu. Sa svježim kapitalom novog vlasnika preuzimali su manje trgovačke lance i otvarali vlastite prodavaonice na području od Šibenika do Zaostroga, većim otocima i Dalmatinskoj zagori.
Kad je Ribola napravila svoj najveći iskorak?
- Bilo je to preuzimanje 13 prodavaonica od Dinove - Dione 2013. godine. Iste godine kupili smo i vrijedne skladišne prostore na prostoru Adriachema, gdje smo formirali otkupnu stanicu voća i povrća od domaćih poljoprivrednika. Naš fokus je uvijek bio na kvartovskim dućanima i na tome smo gradili uspjeh. Učlanjenje u Ultragros grupaciju 2008. omogućilo nam je pozitivne pomake u uvjetima nabave, a time i niže cijene na policama. Sve to je dovelo Ribolu do današnje pozicije trećeg najvećeg lanca u Dalmaciji, a ujedno i jednu od najvećih članica Ultragrosa.
Kakvi su aktualni rezultati poslovanja?
- Prošla godina završila je s 520 milijuna kuna prometa, što je rast veći od 18% u odnosu na prethodnu godinu. I dobit prije poreza porasla je na 34 milijuna kuna. U prvih pet mjeseci ove godine rast je 11%, a do kraja godine će se kretati do 15%.
Trenutačno radimo na 78 lokacija, a jedna je u pripremi, i to u Marini Trogir. Imamo u tijeku jako zanimljiv projekt poslovno-trgovačkog centra s Gradom Kaštela u centru Kaštel Gomilice, koji će unijeti novu dimenziju u društveni život stanovnika. Planiramo i novi centar u Kaštel Štafiliću. Postupno se širimo na južne dijelove Dalmacije te otoke, budući da imamo dobro posložene operacije u priobalju. U međuvremenu pratimo zbivanja na tržištu i svakako ćemo se truditi uhvatiti prilike ako se ukaže mogućnost preuzimanja nekih atraktivnih lokacija, odnosno prodavaonica. Vjerujemo da je naša perspektiva izvrsna.
Koliko se promijenio način funkcioniranja trgovine na malo?
- Ništa na razvoj ove djelatnosti nije toliko utjecalo kao način poslovanja koji su sa sobom donijeli trgovački lanci u stranom vlasništvu, koji su donijeli procese, desetljećima brušene na zapadnim tržištima. U razdoblju prije njih puno malih trgovaca je moglo na klasični način pokušaja i pogrešaka u fleksibilnom okruženju funkcionirati s relativno malim ali zadovoljavajućim maržama, skromnim dobitima i slabim razvojem. Sada je došlo do koncentracije tržišnih udjela i opstaju samo oni koji mogu održavati novo postavljene standarde u branši što se tiče ponude asortimana i cijena te eventualno trgovci koji su pronašli neke, rekao bih, geografske tržišne niše. Iznimno velik utjecaj stranci su imali i na našu proizvodnju, jer su svojom ponudom bili poligon za promjenu navika potrošača te supstituciju domaćih proizvoda stranima, od čokolade pa do kruha. Mnogo malih trgovaca nije preživjelo udar a Ribola se uspješno snašla u ovoj drugoj fazi. Nismo bili ugroženi jer smo uspjeli obraniti svoje kvartovske pozicije, a istovremeno smo mogli ponuditi povoljne cijene zahvaljujući Ultragrosu.
Koliko se može učiti od strane konkurencije?
- Jako mnogo se može naučiti od takve konkurencije. Međutim, ono što ne možemo naučiti od njih, niti želimo, jest kako poslovati dugi niz godina s gubitkom. Mi jednostavno to sebi ne možemo priuštiti jer nemamo stranu maticu koja financira ekspanziju i osvajanje tržišta niskim cijenama. S tog aspekta domaći lanci su u nepovoljnijem položaju. Uz to, nikako ne možemo postići (bez ozbiljnog udruživanja) uvjete nabave. Mi pregovaramo s dobavljačima na razini količina za hrvatsko tržište, dok strani lanci pregovaraju na razini količina za europsko tržište.
Može li se reći da su se kupci vratili kvartovskim dućanima?
-Apsolutno. Taj trend je primjetan ne samo na hrvatskom nego i na drugim tržištima Europe. I strani i domaći lanci povećavaju broj kvartovskih prodavaonica, formata od 200-400 m2 prodajnog prostora. Trend je svakako da ponuda bude što bliža i ugodnija. Također, preferencije kupaca se mijenjaju te je potražnja za određenim vrstama proizvoda sve prisutnija, npr. program iz eko uzgoja ili bio oznaka, široka lepeza pekarskih proizvoda i dr. Dakle, razvoj poslovanja u ovoj branši je dinamičan i uvijek pod utjecajem inozemne konkurencije, trendova u preferencijama kupaca te razvoja tehnologije koja će u budućnosti značajno utjecati. Velike tvrtke razvijaju projekte online kupnje a mi pak smatramo da još bar desetljeće neće biti šire primjene online kupnje svježih namirnica i prehrambenih proizvoda. S druge strane, sigurno će se vrlo brzo razvijati načini plaćanja.
Što jesu i što će biti glavni faktori dobrog poslovanja?
- Uspješnim poduzetnicima su zajedničke jasna vizija i predanost u postizanju te vizije. Ribola je po svim segmentima uspješan poduzetnik, od stopa rasta, tržišnog udjela, profitabilnosti i likvidnosti. Možda smo mogli ostvariti i veći tržišni udio da smo se odvažili prije 10-15 godina otvarati hipermarkete. Međutim, izabrali smo drugu strategiju, da se ne borimo s najvećima za veliku košaricu već da zaustavimo kupce i zadovoljimo njihove osnovne potrebe što bliže domu. Naša strategija je suživot s našim kupcima. U kvartovskim dućanima nerijetko se naručuju neki artikli samo zato što jedna teta voli baš tu vrstu tjestenine ili koristi baš tu nijansu boje za kosu. To je određena bliskost koju smo htjeli postići a nadam se da ćemo je održati i dalje. To nadopunjujemo konkurentnim cijenama te stalnim akcijskim popustima.
Kod faktora poslovnog uspjeha ljudi su iznimno važni. Ugođaj kupnje u suvremeno opremljenim prodavaonicama ne može biti lijep ako se kupca ne posluži uz uvažavanje ili osmijeh.
Koliko je važno udruživanje u Ultragors grupaciju?
- Udruživanje ima puno pozitivnih utjecaja a prvenstveni cilj je smanjivanje nabavne cijene na temelju obujma. Ultragros ima 25 članova, više od 1400 prodavaonica diljem Hrvatske, gotovo 8000 zaposlenih i ukupni prihod oko 5 milijardi kuna u 2017. Kao grupa zauzimamo treći najveći tržišni udio na maloprodajnom tržištu. Osim uvjeta nabave, blagotvorni sinergijski utjecaj se očituje i kroz marketinške aktivnosti, upravljanje zajedničkom robnom markom te uvozom većih količina određenih artikala koje ne možemo dobaviti na domaćem tržištu. Imamo više od 500 artikala robne marke Ultragros, za koje možemo jamčiti da se radi o vrlo kvalitetnim proizvodima, i to uglavnom iz domaće proizvodnje.
Ne krijemo da je naša želja širenje udruživanja na nove članice, pa čak i spajanje s NTL-om. Smatramo da je to način na koji se može kvalitetno u budućnosti konkurirati stranim lancima.
Koliko će vlasničke promjene u Konzumu utjecati na tržište?
- Mislim da će se tek za godinu do dvije realizirati nešto kad se govori o prelasku Konzuma u ruke pojedinačnog vlasnika. Ako se bude prodavao kao cjelina, novi igrač će obojati cijelo maloprodajno tržište svojim tonovima. Izuzetno je bitno tko će to biti. Domaćim trgovcima je od iznimne važnosti da što veći dio Konzuma ostane u domaćim rukama, radi domaćih proizvoda i održanja vjernosti hrvatskih kupaca hrvatskim brandovima. Strani lanci uvijek smanjuju udio hrvatskih proizvoda na policama. Toga se, kao gospodarstvo, trebamo pribojavati.
Tu je značajna i aktualna prodaja Studenca Poljacima?
- Ulazak fonda Enterprise Investorsa na tržište maloprodaje kratkoročno će utjecati najprije na područje Dalmacije, gdje će se brzo očitovati strategije, a u srednjem roku će se sigurno agresivnijim pristupom širiti i dalje. Očekujem primjenu novog pristupa u obradi tržišta, asortimanu, komunikaciji i velike investicije u nove objekte i preuzimanja. Smatram da će novi vlasnik raščistiti situaciju s trenutačno ili potencijalno neprofitabilnim prodavaonicama. Budući da je strategija fonda osnažiti Studenac i prodati ga u roku od pet godina, najzanimljivije će biti tko će biti vlasnik nakon toga. Mi ćemo se nastaviti boriti, ali s povećanim osjećajem osamljenosti budući da smo Studenac promatrali kao konkurenciju ali i kao partnera u zajedničkom nastojanju da se odupremo nasrtajima stranih lanaca.
Može li i Ribola dobrom ponudom promijeniti vlasnika?
- Ponuda je već bilo, a vjerojatno će ih biti još. Usudio bih se reći da vlasnicima rast i razvoj Ribole još uvijek predstavljaju izazov, inspiraciju i zadovoljstvo te da u ovoj fazi sigurno još ne razmišljaju o takvim opcijama.
Širenje poslovanja je nužnost. Može li biti novih preuzimanja?
- Svakako. Potentna smo tvrtka koja ima veliki investicijski potencijal te ćemo ga usmjeriti u najisplativije investicije. Kada se ukaže prilika za preuzimanjem prodavaonica ili tvrtki koje se po svojim karakteristikama uklapaju u našu dugoročnu strategiju, spremno ćemo dati svoju ponudu za preuzimanje. Naravno, imamo svoj sustav vrednovanja potencijala određenih prodavaonica i u skladu s njim ćemo ulaziti u preuzimanja.
Koliko osjećate problem s radnom snagom, posebno u sezoni?
- Mi smo ovoga problema svjesni već tri godine. Natječaji za posao su stalno otvoreni i procesi selekcije se kontinuirano obavljaju. Uz plaće djelatnicima povećali smo i druga materijalna prava poput regresa, uskrsnica i božićnica te stimulacija za ostvareni rast. Sezonskim radnicima plaćamo smještaj te naknadu za odvojeni život. Dio djelatnika koji su zaposleni za potrebe sezone ostaju u radnom odnosu kad pokažu vrijednost. Međutim, osim popune radnih mjesta velik je problem motivacija novih djelatnika i spremnost da usvoje potrebna znanja i vještine. Nadam se da će u skoroj budućnosti i obrazovni sustav i društvo stvarati kadrove spremnije za rad bez obzira na to što im se neki poslovi ne čine jednako blistavi u Hrvatskoj kao u inozemstvu.
Želite li dopuniti temu ili prijaviti pogrešku u tekstu?